
丝芭也意识到艺人板块的这些问题,这次在宣布重组的同时对外表示以队伍重组为契机,做好艺人宣发,进一步加大团内头部成员的推广力度。除此之外,丝芭集团三年前开始了新尝试以提升整体竞争力,提前应对市场变化。一方面,丝芭集团丰富了偶像产品类型,以不同风格的男团女团对市场进行试水,只是效果或许不容乐观。
分析经营数据的变化可以得出以下结论:一是非必选消费品业绩波动更明显。就产品而言,酒店、咖啡等非必选消费品在经济下行阶段压力更大,而快餐类企业如麦当劳在经济周期波动中的弹性较为不明显。二是龙头企业抵御风险的能力更强。就竞争力而言,有差异化优势及规模优势的企业更有能力抵御经济波动带来的负面影响。例如星巴克在2008年关闭美国本土正在运营的600家门店(占当时美国总店数量的接近20%)通过门店结构的调整改善了盈利能力,而许多单体或小规模的连锁咖啡厅在危机中受到严重冲击关门停业。
2013-2015年至2013年,先锋已构建了全国性的经营网络和多牌照的服务平台。2014年,完成了第一P2P的A轮融资、AA租车的募资,经过近两年的战略调整,围绕互联网金融、商务租车、零售金融加大投入,集团旗下网信集团、弘达资本集团、先锋投资集团三大子集团相继成立。2015年初先锋集团发起成立100亿亚洲金融科技并购母基金,与蒙牛集团合作开创供应链金融新模式等。
纵观这五年美图的多元化发展,其实不难发现,无论是社交还是电商、游戏、广告,终究讲得都是一个故事:流量,而之所以美图一路跌跌撞撞、不得其果,很大程度上也是与其相关。当美图致力于将用户引导到社交、电商的关系链上,实际上用户依旧未能突破工具性的限制,流量看似为商业价值,但也把美图的产品禁锢在流量思维上,画地为牢。
“游戏研发时间通常在数月,谁也不敢保证届时出来的游戏是否符合当时的潮流。”上述投资人表示,“现在监管政策日趋严格,谁也不敢保证新生游戏公司的未来到底如何。”蒋伟曾在2018年年初投过3款游戏,但郁闷的是,自己所投资的100多万元全部以失败告终。
(4)费用管控得当助力盈利提升物业租金及水电开支比例控制得当,均低于行业平均。公司除上海用于员工职工宿舍一处房产外均为租赁,大部分为5~15年并附带续约选择权的长期租约,2014-2017年公司物业租金开支分别占到营收的4.7%、3.8%和3.9%;水电开支占比由2014年的3.8%降到2017年的3.3%,管控得当。